Zapraszam do kolejnego wywiadu, zapraszającego na listopadową konferencję z okazji dziesięciolecia Mentoris.
Moim gościem jest Piotr Małecki, z wykształcenia matematyk. Piotr posiada ponad 15-letnie doświadczenie w pracy w dużych bankach w Polsce, a co istotne z perspektywy tej rozmowy, kilkuletnie doświadczenie w zarządzaniu zespołem.
Właśnie o tym zarządzaniu zespołem w ramach dzisiejszej rozmowy będziemy chcieli trochę poopowiadać. Jak zarządzać zespołem? Jakie są najczęstsze błędy w zarządzaniu zespołem? Jak motywować pracowników? Na te i inne pytania znajdziesz odpowiedź w tym wywiadzie.
Jak z sukcesem zarządzać zespołem?
Zarządzanie zespołem to jest coś, co w biurze rachunkowym często jest spychane jako temat poboczny. Skupiamy się na tym, żeby dobrze zaktualizować przepisy, żeby mieć wiedzę potrzebną, aby dobrze obsługiwać klientów.
W którymś momencie okazuje się jednak, że brak odpowiedniego zarządzania zespołem kończy się na tym, że albo właściciel sam wykonuje wszystkie zadania, albo właściwie nie ma komu tych zadań oddać.
Nie da się poszerzać działalności biura, więc robi się z tego duży problem. Chciałam zapytać Piotra dzisiaj, czy widzi, jaki jest najczęstszy błąd w zarządzaniu zespołem? Co najczęściej stanowi problem? Od czego się to właściwie zaczyna ?
Jaki jest najczęstszy błąd w zarządzaniu zespołem?
🔹 Piotr
Nie ma pewnie jednoznacznej odpowiedzi, czy też jednoznacznego błędu. Powiem bardziej matematycznie definicji błędu. Bo jak mnie pytasz, co jest najczęstszym błędem, to zapytałbym, jaka jest definicja błędu i wtedy możemy podyskutować. Ja może odpowiem w ten sposób: co dla mnie jest najważniejsze, czyli od czego trzeba moim zdaniem zaczynać zarządzanie zespołem.
Według mnie zarządzanie zespołem zaczyna się od budowania relacji w tym zespole i od budowania relacji z pracownikiem. I dopiero na takich podwalinach budowania relacji możemy mówić o zarządzaniu. Czyli odwracając to, co powiedziałem. Taki błąd, który ja też widzę, to traktowanie pracowników czy też zadań, które się wykonuje, w sposób bardzo procesowy.
Traktowanie w ten sposób pracowników wydaje mi się bardzo krótkofalowe. To, o czym się często zapomina, to jest właśnie ta relacyjność i budowanie relacji, czyli dostrzeganie w pracowniku człowieka, który ma gorsze i lepsze dni.
Brak relacyjności
🔸 Magda
Usłyszałam tutaj, że najczęstszym błędem jest brak relacyjności, czyli traktowanie pracownika bardzo przedmiotowo.
🔹 Piotr
Tak, na zasadzie kontraktu. Jest pensja, za pensję wymagam pewnego rodzaju standardu usługi, którą pracownik świadczy. No i trzeba też na to patrzeć w ten deseń, że na dzisiejszym rynku pracy wymagania pracowników odnośnie pracodawcy rosną. One też się skupiają wokół takich dziedzin jak atmosfera w miejscu pracy, jak swoboda działania, jak bezpieczeństwo i czy w ogóle dobrze się czuję tam, gdzie pracuje. Czyli takie aspekty totalnie niematerialne i też związane z relacjami.
🔸 Magda
Temat relacji jest dla mnie bardzo ciekawy, tym bardziej w kontekście tego, że pracujesz i zarządzasz zespołem, a teraz już zespołami w dużej korporacji, gdzie ta przedmiotowość wydawałoby się, że jest większa, bo my jesteśmy tylko numerkiem na liście płac. Ja też miałam przyjemność pracować w korporacji przez jakiś czas, więc tym bardziej ciekawe jest dla mnie twoje podejście, które, rozumiem, wypracowałeś przez lata pracy w korpo. Podejście, w którym wskazujesz, że jednak ta relacyjność jest potrzebna.
Stawianie wymagań
Mnie tu się rodzi takie pytanie: jak to jest z tą relacyjnością w kontekście stawiania pracownikowi wymagań. Jeżeli zatrudniam pracownika i mam umowę z nim na wykonanie konkretnych rzeczy i teraz wyobraź sobie, że ten pracownik czegoś nie wykona na czas albo nie wykona tak, jak go prosiliśmy, żeby go wykonał, to czy relacyjność załatwi sprawę?
Nie. Od razu na myśl przychodzą mi znajomi, którzy opowiadali takie przypadki z biura rachunkowego. Pracownica coś miała wykonać i ona notorycznie robi nie tak, jakbyśmy chcieli, żeby to zrobiła. Czyli nie w ten sposób, robi coś po swojego albo nie wykonuje zadań na czas. I wtedy, czy ta relacyjność nas uratuje, czy to jest kwestia premii?
🔹 Piotr
To jest bardziej skomplikowane. Żadna skrajność nie jest dobra. Brak relacyjności jest moim zdaniem pewnego rodzaju błędem. Za duża relacyjność też. W pracy jednak wymagamy. Nie możemy być najlepszymi przyjaciółkami, które wszystko wybaczają.
Powinny być postawione pewnego rodzaju standardy. Ja to też traktuję jako uczciwą umowę i to jest ta relacyjność pracodawca-pracownik. Płacimy, jest pensja i są pewne rzeczy, których wymagamy, a ta pensja jest wynagrodzeniem za to. Tak to nazwijmy. Relacyjność jest takim dodatkiem bardziej motywującym pracownika, czy też sprawiającym, że miejsce, w którym pracuje, jest okej.
Podstawy nieporozumień na poziomie pracodawca-pracownik
No i teraz w takich sytuacjach, w których nie do końca się spotykamy ze swoimi oczekiwaniami. Na takiej właśnie relacyjności pracownik-pracodawca zawsze staram się zrozumieć, co stoi u podstaw, czy też przyczyny tego niezrozumienia. Czyli niedostosowanie się do pewnego rodzaju standardów, wymogów i tak dalej. Staram się postawić na miejscu pracownika i zrozumieć przyczynę. Dlaczego on tak nie robi, nie słucha, ale dlaczego. Dla mnie zawsze głos pracowników był bardzo ważny.
W tym kontekście, że oni są na pierwszym froncie naszych procesów, relacji z klientami. Jako szef zawsze stoimy w tej drugiej linii. Nie wszystko do nas dociera i potrafimy mieć, też mówię o sobie, błędne wyobrażenie o tym, jak wygląda rzeczywistość. I nieraz właśnie to takie marudzenie pracownika, no to jakby to może być zwrócenie uwagi na pewnego rodzaju problem, o którym nie mamy pojęcia. Więc pierwsze co, ja zawsze staram się słuchać, zrozumieć, przedyskutować.
Wydawanie poleceń
I druga rzecz. Jeżeli już wymagam czegoś, co nie jest robione, to nie wymagam na zasadzie polecenia, tylko osadzenia tego w szerszym kontekście. Dlaczego to jest ważne dla mnie? Dlaczego to jest ważne dla firmy? Dlaczego takie wymaganie sobie stawiamy?
Bo z jednej strony jest ta relacja pracownik-pracodawca, ale pracownik jest już osadzony w zespole. I w kontaktach z klientem reprezentuje firmę. Moja firma, czy też mój zespół ma swoją markę, którą buduje w relacjach z klientami i wymagam pewnego rodzaju standardów obsługi.
I ważne jest to, żeby pracownik, ale powiem szerzej pracownicy, rozumieli, dlaczego firma stawia takie wymagania odnośnie pewnego rodzaju też standardów, relacji, procesów obsługi i tak dalej. Bo to jest ważne, że pracownicy pracują na naszą markę, na markę firmy. W świecie korporacyjnym można to nazwać marką zespołu w korporacji. Tak, jak jest postrzegany zespół, w którym pracuję, którym zarządzam przez innych odbiorców zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
Komunikacja a postawa właściciela
🔸 Magda
Słyszę, że bardzo ważna jest postawa. W tym wypadku byłaby to postawa właściciela i sposób komunikacji właściciela. Raz w przypadku czegoś, co zostało wykonane inaczej, niż by sobie właściciel wyobrażał. A dwa, skojarzyło mi się to, jak mówiłeś o kontekście zespołu i tego, co zespół reprezentuje w kontekście naszych biur rachunkowych.
Biuro rachunkowe to jest taka metafora do rodziny i do rodzica. Bo ten właściciel w tej sytuacji jest takim rodzicem, ale nie w kontekście opiekuna, tylko wzorca postawy. Czyli jeżeli właściciel reprezentuje swoją postawą szacunek wobec pracownika i chęć wysłuchania, to pracownik naturalnie, patrząc na pewną postawę i zachowania pracodawcy, będzie próbował to odzwierciedlić.
Jeżeli zostanie zbudowana atmosfera w grupie, bo też trochę o tym mówiłeś. Mam wrażenie, że to tak działa, że Ty budujesz taką postawę i równocześnie oczekujesz od zespołu, czyli swoich pracowników, żeby to działało w dwie strony. Żeby oni też umieli się komunikować, żeby oni przyszli do Ciebie, jeżeli jest problem.
🔹 Piotr
Tak jest
🔸 Magda
Ale żeby szanowali to, że Ty dajesz mi pracę, a ty szanujesz to, że oni tę pracę wykonują. To, że są w Twoim zespole i starasz się im przekazać konkretne wartości i konkretne postawy, które mają mieć w stosunku do, nazwijmy to, świata zewnętrznego. Czyli w przypadku biura rachunkowego do klientów.
Kultura organizacyjna
🔹 Piotr
To się tak mądrze nazywa kultura organizacyjna. Poruszyłaś ważny wątek. Trzeba o tym pamiętać. Ludzie nas obserwują, ludzie kopiują szefa, jak ja się skrzywię, sposób, w jaki odpowiadam, sposób, w jaki rozmawiam na open space przez telefon, jak ja się komunikuję.
O tym trzeba pamiętać, że swoją postawą, też poprzez to, jak pracownicy nas obserwują, nieświadomie dajemy nieraz przyzwolenie na pewnego rodzaju zachowania. Jeżeli ja krzyczę przez telefon na kogoś, to później pracownik widzi, że można pokrzyczeć i będzie krzyczał na klienta, który mnie słucha i nie rozumie, jak 10 razy mu coś powtarzam. To też jest osobny wątek.
Należy pamiętać, że choćbyśmy nie chcieli, jako szefowie, jesteśmy bardzo bacznie obserwowani, dwadzieścia cztery na dobę.
Wymagania
Istotne jest, żeby reprezentować sobą taką postawę, której wymagamy, bo te nieścisłości czy też niespójności są przez pracowników bardzo szybko wyłapywane. Jeżeli wymagam postawy otwartości, cierpliwości, tłumaczenia, niepodnoszenia głosu, kultury, a sam tego nie reprezentuję, no to ludzie przede wszystkim zwrócą uwagę na to, jak ja się zachowuje, niż na to, co mówię.
Jeżeli mam jakieś wymagania, jakieś procedury, wymagam od pracowników, a oni tego nie przestrzegają, to pytanie, czy ja stawiam jakieś wymagania i procedury sobie, czy ja tego przestrzegam? Bo jeżeli budujemy kulturę i pracujemy według zasad, które sobie wspólnie ustaliliśmy, no to później mamy prawo tego wymagać, tak? Co też nie znaczy, że pracownik nie ma prawa zwrócić uwagi, że niektóre z tych wymagań mu nie pasują, czy też są przez niego nieakceptowalne.
Wtedy warto otworzyć dyskusję dlaczego? Bo przecież procedury procedurami przepisy przepisami, ale to wszystko ewoluuje w świecie, czy też zmieniającej się rzeczywistości. To jest reakcja na głos pracownika.
🔸 Magda
Czyli tu wracamy do komunikacji. Wszystkie wątki zostaną poszerzone w ramach konferencji, natomiast żeby nie zdradzać już więcej, bo już sporo zostało powiedziane, to generalnie ja mogłabym jeszcze poruszyć na koniec taki wniosek.
Premia dobrym motywatorem?
Wszystko, o czym tu mówimy, to jest część złotego środka na to, żeby zespół dobrze działał. I że mitem jest, że zapewnienie premii pracownikom załatwia całą resztę. Czyli możemy zapomnieć o tym, o czym mówiliśmy tutaj, dajemy premię za działanie i cała reszta już sobie śmiga. Nawiązuje do pieniędzy, bo generalnie biuro rachunkowe, księgowość kojarzy się z finansami, z tym że liczy się kasa. Nie zawsze ta kasa jest dostateczna. Ona, mam wrażenie, ma krótkie nogi i wystarcza na pewien czas.
🔹 Piotr
Ja użyję takiego porównania. Pensja i podwyżka cieszą w momencie, w którym są, ale gdy rano otwieramy oczy i myślimy o pójściu do pracy, to nie myśli się o tych pieniądzach. Myśli się o tym, czy mi się chce iść do tego miejsca i dlaczego. To jest to pierwsze, co przychodzi do głowy. Pieniądze przychodzą w drugiej kolejności. Są ważne, żeby też nie było, że bez pieniędzy można. Są bardzo ważne, ale są niewystarczające w tym kontekście i nie załatwiają problemu, a na pewno nie w perspektywie długoterminowej.
Więcej na konferencji!
🔸 Magda
Zdradziliśmy już sporo. Więcej treści Piotr przekaże w trakcie konferencji, która właśnie odbędzie się w listopadzie z okazji 10-lecia Mentoris. Informacje na temat tej konferencji znajdziecie w opisie pod tym wideo. Piotr, bardzo Ci dziękuję za nasze dzisiejsze spotkanie i rozmowę i już cieszę się na pełny wywiad. Dzięki i mam nadzieję, że do zobaczenia na konferencji.
🔹 Piotr
Tak jest, do zobaczenia!
Rozmowa była zapowiedzią prelekcji, którą Piotr Małecki wygłosił na konferencji Mentoris, która odbyła się 8 listopada 2023 roku.
